Che ruolo ha la storia di una marca, di una famiglia imprenditoriale, di un’intrapresa economica nel management strategico di un’organizzazione? La storia può essere una leva utile ai processi strategici di brand building e di incremento del brand equity aziendale? Per provare a rispondere a tali quesiti, iniziamo con l’evidenziare come, negli studi di strategic management, sia abbastanza semplice rilevare l’esistenza di una dicotomia tra storia e strategia che, portata alle sue estreme conseguenze, finisce per dar vita ad un evidente paradosso. La dicotomia assume anzitutto una valenza in termini di orientamento temporale in quanto storia e strategia si concentrano su due direzioni temporali diverse: il passato e il futuro. La storia si occupa dell’analisi, dell’interpretazione e della comprensione degli eventi trascorsi. Si concentra sulle azioni, le decisioni e le conseguenze che hanno modellato il mondo nel passato. Attraverso lo studio della storia, si cerca di capire come e perché determinati eventi si siano verificati e come abbiano influenzato lo sviluppo delle società nel tempo. Essa fornisce una visione retrospettiva delle azioni umane e delle loro conseguenze. Di converso, la strategia riguarda l’immaginazione e selezione di un certo futuro descritto in termini di obiettivi desiderabili (per un individuo, per un’organizzazione) e, successivamente, la pianificazione e l’implementazione di azioni orientate verso il raggiungimento di tali obiettivi futuri. Si focalizza sulla formulazione di piani d’azione che guidino il comportamento presente per ottenere risultati desiderati nel futuro. Attraverso l’analisi strategica e la pianificazione strategica, si cerca di anticipare scenari futuri, identificare opportunità e rischi, e sviluppare approcci per raggiungere vantaggi competitivi. La strategia implica una visione proattiva e orientata al futuro, in cui le decisioni e le azioni presenti sono guidate dall’obiettivo di influenzare e plasmare gli eventi futuri. In sintesi, la storia si concentra sull’analisi e sull’interpretazione degli eventi passati per comprendere il presente, la strategia si focalizza sull’immaginazione, sulla pianificazione e sull’azione orientate verso il futuro per influenzare gli eventi verso gli esiti desiderati. Oltre che in termini di orientamento temporale, la dicotomia tra storia e strategia si manifesta anche in termini semantici. Provando a costruire una ontologia centrata sul concetto di “storia” le keywords che si ottengono sono, tra le altre, le seguenti: tempo storico, epoca storica, scoperte scientifiche, tradizione, costume, rito, mito, cultura, società, vincolo, restrizione, limitazione, condizione, impegno. Passando alla costruzione di una ontologia centrata sul concetto di “strategia” si ottengono, tra le altre, le seguenti ramificazioni semantiche: analisi strategica, strategia militare, guerra, battaglia, strategia politica, strategia aziendale, piano strategico, visione, immaginazione, progetto, obiettivo, finalità, rischio, rendimento, investimento, concorrenza, performance, sviluppo, innovazione, opportunità, possibilità, libertà, autonomia. Il riverbero concreto di questa dicotomia è osservabile nel fatto che molti brand alternano fasi in cui ricorrono alla loro storia al fine di fornire solidità alle loro prospettive strategiche a fasi in cui la ignorano, la occultano, la oscurano, fino a rinnegarla. La storia (di una marca, di un’impresa, di una famiglia imprenditoriale), dunque, o meglio il «corporate heritage», può costituire un vincolo all’azione imprenditoriale, come pure sostengono alcuni studiosi (Path Dependency Theory)? Essa può configurarsi come una sorta di «gabbia d’acciaio» che comprime i margini di manovra dell’attore strategico (imprenditore)? Oppure, secondo una prospettiva alternativa, è da considerarsi come una risorsa, peraltro unica, distintiva, non replicabile, da utilizzare nel fondamentale processo di posizionamento competitivo e grazie alla quale impostare una solida e credibile strategia di differenziazione della proposta di valore dell’impresa?
Musei di impresa e processi di istituzionalizzazione del brand. Il caso MIMA (Museo di Impresa Mastroberardino Atripalda)
Calabrese G.
;Mastroberardino P.
2025-01-01
Abstract
Che ruolo ha la storia di una marca, di una famiglia imprenditoriale, di un’intrapresa economica nel management strategico di un’organizzazione? La storia può essere una leva utile ai processi strategici di brand building e di incremento del brand equity aziendale? Per provare a rispondere a tali quesiti, iniziamo con l’evidenziare come, negli studi di strategic management, sia abbastanza semplice rilevare l’esistenza di una dicotomia tra storia e strategia che, portata alle sue estreme conseguenze, finisce per dar vita ad un evidente paradosso. La dicotomia assume anzitutto una valenza in termini di orientamento temporale in quanto storia e strategia si concentrano su due direzioni temporali diverse: il passato e il futuro. La storia si occupa dell’analisi, dell’interpretazione e della comprensione degli eventi trascorsi. Si concentra sulle azioni, le decisioni e le conseguenze che hanno modellato il mondo nel passato. Attraverso lo studio della storia, si cerca di capire come e perché determinati eventi si siano verificati e come abbiano influenzato lo sviluppo delle società nel tempo. Essa fornisce una visione retrospettiva delle azioni umane e delle loro conseguenze. Di converso, la strategia riguarda l’immaginazione e selezione di un certo futuro descritto in termini di obiettivi desiderabili (per un individuo, per un’organizzazione) e, successivamente, la pianificazione e l’implementazione di azioni orientate verso il raggiungimento di tali obiettivi futuri. Si focalizza sulla formulazione di piani d’azione che guidino il comportamento presente per ottenere risultati desiderati nel futuro. Attraverso l’analisi strategica e la pianificazione strategica, si cerca di anticipare scenari futuri, identificare opportunità e rischi, e sviluppare approcci per raggiungere vantaggi competitivi. La strategia implica una visione proattiva e orientata al futuro, in cui le decisioni e le azioni presenti sono guidate dall’obiettivo di influenzare e plasmare gli eventi futuri. In sintesi, la storia si concentra sull’analisi e sull’interpretazione degli eventi passati per comprendere il presente, la strategia si focalizza sull’immaginazione, sulla pianificazione e sull’azione orientate verso il futuro per influenzare gli eventi verso gli esiti desiderati. Oltre che in termini di orientamento temporale, la dicotomia tra storia e strategia si manifesta anche in termini semantici. Provando a costruire una ontologia centrata sul concetto di “storia” le keywords che si ottengono sono, tra le altre, le seguenti: tempo storico, epoca storica, scoperte scientifiche, tradizione, costume, rito, mito, cultura, società, vincolo, restrizione, limitazione, condizione, impegno. Passando alla costruzione di una ontologia centrata sul concetto di “strategia” si ottengono, tra le altre, le seguenti ramificazioni semantiche: analisi strategica, strategia militare, guerra, battaglia, strategia politica, strategia aziendale, piano strategico, visione, immaginazione, progetto, obiettivo, finalità, rischio, rendimento, investimento, concorrenza, performance, sviluppo, innovazione, opportunità, possibilità, libertà, autonomia. Il riverbero concreto di questa dicotomia è osservabile nel fatto che molti brand alternano fasi in cui ricorrono alla loro storia al fine di fornire solidità alle loro prospettive strategiche a fasi in cui la ignorano, la occultano, la oscurano, fino a rinnegarla. La storia (di una marca, di un’impresa, di una famiglia imprenditoriale), dunque, o meglio il «corporate heritage», può costituire un vincolo all’azione imprenditoriale, come pure sostengono alcuni studiosi (Path Dependency Theory)? Essa può configurarsi come una sorta di «gabbia d’acciaio» che comprime i margini di manovra dell’attore strategico (imprenditore)? Oppure, secondo una prospettiva alternativa, è da considerarsi come una risorsa, peraltro unica, distintiva, non replicabile, da utilizzare nel fondamentale processo di posizionamento competitivo e grazie alla quale impostare una solida e credibile strategia di differenziazione della proposta di valore dell’impresa?I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
